Verspilling in de zorg

I

k weet niet of het nog steeds geldt, maar toen ik nog in de zorgsector werkte waren er een aantal zaken waar bakken met geld aan werden uitgegeven. Ten eerste de beruchte zorgmanagers.

Rond 1995 begon ineens de hausse aan fusies in de zorg. De voordelen van schaalvergroting werden binnen en buiten de branche bejubeld; zo zouden bijvoorbeeld de kosten beter in de hand gehouden kunnen worden doordat grote organisaties goedkoper in konden kopen. En men had over het synergie-effect, een bekend fenomeen uit de logistiek[1], waarbij een samenwerking of fusie effectiever tussen twee of meer zorginstellingen is dan dat iedereen voor zich zou werken. Zo op het oog steekhoudende argumenten. En het leverde de enorme zorgconglomeraties op die we nu kennen.

Voor het gemak werd even vergeten dat een grotere organisatie meer bestuurslagen (afdelingsmanagers,  zorgmanagers, locatiedirecteuren, u begrijpt het wel) kent en dat het geheel bureaucratischer wordt, waardoor de beoogde efficiëntievoordelen (deels) weer tenietgedaan worden.

Zo moest ik eens naar Stichting Philadelphia in Nunspeet toe omdat onze organisatie zou gaan samenwerken met deze zorgmoloch. Het eerst werd de salarisadministratie  aangepakt. Toen wij met twee man en één vrouw sterk het pand betraden keken we onze ogen uit, zoveel mensen samengepakt om de administratie te doen.

En er viel nog iets op. Elke medewerker was op zijn eigen deelgebied gespecialiseerd. Zodra je een vrij logische vraag had over bijvoorbeeld een bepaald onderdeel van het salarispakket, dan werd je verwezen naar medewerker X die je alles kon vertellen over de werking van dat ene onderdeel. Had je een vraag over een bepaalde regeling? Dan naar medewerker Y die je daar weer uitgebreid over kon informeren.  Nu is dit ietwat gecharcheerd, maar zo werkte het wel. Het hield ook in dat deze afdeling behoorlijk groot was, zodanig groot, dat er een compleet nieuw gebouw uit de grond werd gestampt om de administratieve afdeling te kunnen huisvesten, omdat het  oude gebouw wat krapjes werd.  Heeft het wat opgeleverd? Uiteindelijk niet. De samenwerking werd na een aantal jaren opgeheven.

Waar ook veel, heel veel geld aan uitgegeven werd, was de post advieskosten. Ieder jaar maakte de controller een begroting op met een bepaald budget voor advieskosten. Steevast kon je bij het opmaken van de jaarrekening er van uitgaan dat dit budget was overschreden. En dan niet met een paar tientjes, maar met vele duizenden euro’s. Stel dat het budget maximaal dertigduizend euro was, dan stonden wij er niet van te kijken dat het daadwerkelijk uitgegeven bedrag twee tot drie keer zo hoog werd. Elk jaar paste de controller het bedrag voor advieskosten aan in de begroting en elk jaar werd het budget fors overschreden. 

Oorzaak? Een directeur en een Raad van Toezicht die de eigen, intern aanwezige kennis niet op waarde konden schatten en vervolgens bevestiging zochten bij een externe partij. Voor elk wissewasje werd - bij wijze van spreken - een extern adviesbureau ingeschakeld, die uiteindelijk na een halfjaar onderzoek hetzelfde concludeerde wat de controller al had geadviseerd.  En dat tegen een nota waar je u tegen zei.

De Zorgstichting had ook een aantal bouwstichtingen waar alle aanleunwoningen in waren opgenomen. Net als bij de stichting Philadelphia hadden wij een directeur, die wilde dat de zorginstelling op kon gaan in de vaart der volkeren (niet geheel toevallig overigens, dat bewaren we voor een volgend blog).

Dus werd er gesloopt, gebouwd, verbouwd, gerenoveerd en gerestaureerd bij het leven. Was het ene project net opgeleverd, dan stond het volgende project al weer klaar. Aanleunwoningen waren volgens onze directeur nodig om het totale budget te verstevigen en nieuwbouw was volgens hem daarvoor uitermate geschikt.

Dat wij redelijk oude, doch zeer renderende aanleunwoningen hadden (veel vraag naar en weinig kosten), die tegen een veel geringer bedrag gemoderniseerd konden worden) was maar bijzaak. Deze werden afgebroken en er zou iets veel mooiers voor terugkomen. Dat hij daarmee de kip met gouden eieren slachtte kwam niet in de gedachten van de directeur op.

Nu moet ik toegeven dat er wat moois voor teruggekomen is. Een flat met meerdere bijnamen (niet allemaal even vleiend) die de skyline van Stadskanaal 's avonds markeert en die de stichting bijna de das om heeft gedaan. De controller heeft met kunst- en vliegwerk een oplossing gevonden.  

Als restpostje de kosten voor opleiding en vorming. Bedoeld om medewerkers een adequate opleiding te geven, zodat de kennis en kunde op peil bleef en de algehele kwaliteit van zorg omhoog ging. Natuurlijk mocht ook de directie een deel van het budget aanspreken. Enfin, dat werden dure seminars en studiereizen…

---

[1] met als klein grapje dat gehanteerd werd dat de uitkomst van de som één + één niet twee maar drie en soms zelfs vier is